本文字数，预计阅读时间5分钟。
阅读使人充实，分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图，帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读，你离知识又近一步。
今天分享的书籍是《敏捷革命》。
本书作者杰夫·萨瑟兰，被誉为“Scrum之父”，是敏捷管理方法的发明者和共同创造人，也是敏捷宣言的起草人。他曾先后担任了11家软件公司的首席执行官和首席技术官，积累了丰富的项目管理经验。年，他成立了自己的公司，提供敏捷管理方法的培训服务。
这本书讲述了一种可以快速迭代、高效创新的管理方法Scrum，也叫敏捷管理法。
敏捷管理方法最开始只是一套软件的开发方法。后来好多公司高层发现把这个方法运用到管理中也很高效。因为这个方法不仅可以加速交付产品，快速让成果可视化，还能增进员工之间的合作。
美国联邦调查局曾用它开发虚拟案件档案系统。通用电气利用它加速实现“数字行业公司”的转型。这套神奇的管理方法被评为“管理学中的诺贝尔奖”。它在全球强企业和硅谷新创公司中掀起了一场敏捷革命。
那到底什么是敏捷管理方法呢？SCRUM原本是橄榄球运动里面的一个专业术语，翻译过来叫做争球。
意思是整个团队通力合作，在场地内传球。这个传球的过程需要所有成员认真配合、信念一致并且目标明确。这个过程体现了对一个高效合作团队的所有要求。
01、如何提高团队合作效能
作者认为要想使团队发挥高效能，一定要小而精。团队人数最好保持在3~7人。有一位软件开发领域的传奇人物劳伦斯·普特南，用一生的时间来研究工作时间与效率的问题。
他从数百家公司里选取了个难度相等的中型项目作为调研数据。结果显示，3-7个人的团队需要的时间只有9-20个人团队所需时间的25%。为什么呢？
大家应该都知道我们的大脑记忆有限，通常只能记住4个数据。当团队人数增加时，彼此合作的沟通渠道就会增加。5个人的沟通渠道是10条，10个人的沟通渠道就达到了45条。
沟通渠道超过了人类大脑的承受能力，我们根本无法得知别人正在做什么，而当我们试图寻找答案时，工作进度就会放缓。
而且，当你觉得团队任务无法完成，需要增加人员的时候，并不能马上产生效果。
因为培养一个新成员，让他跟上其他成员的速度。需要耗费一段时间，对项目的进度并没有帮助。所以，一个团队最好的组合就是3-7个人。
那我们知道了团队人数保持在3~7人是最佳的组合，那么，如何才能使团队的工作效率提高呢？有什么技巧呢？
1、冲刺
“冲刺”，就是能让人产生一种紧张激烈的感觉。
举个例子：
美国航空航天局专门研究太空飞船，制造登月火箭。他们的工作方式是采取一种叫做“阶段-闸门式”的工作流程。先是一群负责制定战略的人研究怎么设计这个飞船。研究一个月之后终于研究出个初步想法。这个时候就会送去给一群管理人审批签字，过第一个闸门。审了半个月之后，所有重要人员一起讨论下一步要做什么。讨论好之后再进入第二个闸门。之后，再对你这个项目进行调查、规划、审议、资金核算、开发等等。每个程序都有一个闸门在那等你审核签字。整个过程漫长而无止境，消耗了大部分人力物力。
他们认为这种预先规划，逐步细化的开发方案才会让整个开发过程都在他的掌控之中。这才是开发一个产品最安全、最合理的办法。
而敏捷管理方法要求团队把固定的一段时间当做冲刺期，在冲刺结束的时候交付任务。这个任务不需要是一个完整的产品，可能只是产品中的某个功能。
每一个周期，团队必须向同事们展示自己的工作成果。这是公开展示，任何人都可以过来观看。
如果展示的成果既不实用，也不酷，那么主管就会毙掉这个项目。毙掉之后，可以立刻开始一个新的冲刺期，设计下一个喜爱的产品。
通过这种方式，员工就不得不迅速做出新东西，而且最重要的是，他们可以通过成果展示立即获得反馈意见。
冲刺只是利用一个周期性的视角去看待时间，却带来了意想不到的结果。它会让你知道项目的截止日期，会让你有紧迫感，新鲜感。
它一次只解决一个问题，会让你目标明确，让一件事情变得有始有终，做到件件有着落，事事有回音。它会让你的产品用最快的速度出现在大众面前，马上获得及时反馈。
用最快的时间让你知道你生产的是不是大家需要的，立刻实现价值或者获得及时修正。
不管是哪一个优点，都会加快产品的交付速度和增加产品的成功几率。帮客户节省选择的时间，收货的时间，定制新产品的时间，这些都是新兴公司最强大的竞争力。
冲刺周期经常被称为“时间限制”。其时间跨度是固定的，必须具有一致性，你不能把一个周期设为一周，下一个周期却设为三周。必须设置固定的节奏，每个人都知道自己能在一个固定期限内完成多少工作。
对于每个冲刺周期而言，还有一个重要元素，即一旦一个团队决定要完成某些任务，那么这些任务就锁定了，团队之外的任何人都不能再给他们增加任务。
2、每日例会
每日例会有几点注意事项：每天的会议召开时间都是固定的，保持团队工作节奏。开会的时间不能超过15分钟。
每日立会要求全部成员都要参加，缺一不可，保证每个人都知道项目的进度。
所有人在开会的时候都要站着，积极交流，倾听他人的看法，这有助于缩短会议时间。
每日立会每天最终落实到3个问题上：你昨天为团队冲刺做了哪些？你今天要为团队冲刺做什么？执行起来有什么障碍？
如果有障碍全团队一起解决，保证项目持续向下走。如果没有障碍，全力完成今天的任务，让每一天都有目标有交代。
最后拿一块大白板，在板上写清整个团队的待办、在办和完成事项。让团队信息透明化，每个成员都知道自己和其他人的任务。信息共享，减少沟通负担为团队带来的阻碍。
3、工作时间
大家都知道现在很多企业的工作时间都是，大家都拼命的加班加点的冲刺，交付产品。但作者认为，这是错误的。
敏捷管理方法成功的一个重要因素就是让员工每周的工作时间不能超过40个小时。为什么呢？
麦肯锡公司大家都知道，以前采用的是7天工作制，后来他们的高层发现大量的优秀人才因为无法忍受压力选择了离职，这给公司造成了很大的损失。于是他们就雇来了一个业界很有名的咨询顾问马克斯韦尔来解决这个问题。
马克斯韦尔来到麦肯锡之后，深入研究了一下工作效率和工作时间的关系。他发现工作时间为5天的员工，完成的工作量要比工作7天的人要多。他根据不同员工的工作时间和效率画出了一个曲线图。
纵轴代表着工作效率，横轴代表着每周工时。效率最高时，每周工时略少于40小时。获得这种数据之后，马克斯韦尔开始让员工早点下班。
其他公司看见了麦肯锡的改变，也开始尝试让员工只上五天班。尝试之后，大部分公司的工作效率都比以前高了。从此，上五休二就变成了应用广泛的工作时间制度。
因此，作者认为加班加点地工作不是一个敬业的标志，而是失败的标志。减少员工的工作时间可以让他们过上平衡的生活。生活平衡，员工的压力就小，工作的时候心情好，自然效率高，产出更高。
工作的时间长，人就会焦虑，有压力，做事情就会比较容易犯错。人因为犯错而浪费的时间远大于他加班付出的时间。
我们做决策的能力是有限的。我们的精力消耗的越多，休息时间越短，做出的决策就会越糟糕。这种现象被称作“自我损耗”。
长时间的工作会导致自我控制能力、自我约束能力、思考能力以及预见能力等都会趋于减弱。
Scrum方法要求参与者摒弃那种只衡量工时的思维，因为工时只代表着一种成本。相反，我们应该更多地