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陶程
我的出生是一个幽默。
当时我的父亲准备和一个好友一起开个餐厅，并作出规定：谁也不许和服务员约会，否则违约的一方就要把餐厅完全送给另一方。
后来餐厅招的第一个服务员就成了我的母亲，父亲也守诺把餐厅送给了朋友。
痴迷地图和城市调度
年幼时，我不喜欢橄榄球，而是痴迷于在城市地图上看有形的东西，思考地图上这个路口或者这个区域发生了什么，如何能够更快走完这条路。
8岁时，我拥有了第一台苹果电脑和IBMPC，我想在电脑上研究地图。于是我开始自学编程，学习如何在电脑上画地图，学习如何固定地图上的点，我很快就成功的通过地图的画卷呈现出圣路易斯市区和纽约市。
不过，这些地图上的点没有任何意义，它们只是在城市中随机移动。当时我父母有一个警用频道，我可以在这个警用频道上知道救护车、消防车和警车的具体位置，以及它们正在做什么。于是我把这些信息输入程序中，对它们的速度、方向以及可选取的路线进行预测。随着测试的增多，我逐渐开始明白如何让这些测试自动化。
这时候互联网出现了，我们和骨干网络以及BBS等都有很好的连接，这样我就知道了与这一信息有关的所有数据，尽管这是事后诸葛亮。
首席程序员：靠兼职保姆为生
15岁，我在我妈妈的咖啡馆当咖啡师。
有一天咖啡馆来了一个人拼命的找新的程序员，我母亲告诉他我喜欢电脑。我被录用为实习生，并迅速学习了很多电脑技巧。我成为了当时团队中唯一一位支持将业务迁移到正在发展中的互联网上的人。
后来我考进了离家近的密苏里大学。我当时仍对城市调度有很高的兴趣，开始为警车、救护车和快递员编写一款调度软件。大三那年，我对大型快递调度公司DMS的网站非常感兴趣，入侵该公司CEO电脑并给他发了一份电子邮件：“我在你们网站上发现了一个漏洞，这是补救方法。另外，我也写过调度软件。”
DMS的CEO格雷格.基德希望我来纽约一趟，当时我还没满21岁，我转学到纽约大学并成为了DMS的两位首席程序员之一。后来基德和我搬到旧金山，共同推出了在线调度软件dNet，我们共同筹集了资金，还聘请了一位CEO，但后来随着互联网泡沫的破灭以及战略上的分歧，我第一次被自己创立的公司扫地出门。
24岁，我终于意识到一个问题：这个城市的美景都是高楼大厦，那住在城市里的人群去哪了？我研究了一个简单的日记博客应用LiveJournal，功能是用户发的内容会显示在朋友的邮件中。
一天晚上，我突然想到如果建立一个比LiveJournal更实时化的网站，我就可以像帮助出租车司机和快递员那样帮助自己，发布自己所在的位置以及正在做的事情。
我用一天左右的时间写了个简单的程序接收黑莓邮件，并发给列表上的好友。我给他们发邮件说，我正在金门公园看野牛。发完后没有任何回应。
我意识到，首先，没人关心我在哪看野牛。
其次，其他人没有黑莓。
在我被dNet扫地出门后，我回到圣路易斯，并开始在密苏里植物园学习绘制植物插画。
我喜欢各种植物，尤其是蕨类，我喜欢它那种稀疏的结构和不规则的形状。
后来由于腕关节疼痛，我找到一位按摩师治疗，但很快又对按摩产生了兴趣。在接受上千小时的训练之后，我获得了治疗师认证资格。
回到旧金山后，我一边给基德的女儿当保姆，一边为港口渡船公司做兼职编程工作。
Twitter：调度城市信息
30岁，我加入了埃文创立的Odeo公司，这是家消费者播客公司。很快我就发现，不仅我没兴趣，公司里根本就没人喜欢播客，没人热衷于开发这款产品。在Apple也推出Podcasts之后，Odeo前景黯淡。
年末，我们分成几个小组，各自去开发自己感兴趣的产品。
我脑子里首先冒出来的就是我24岁时候的那个想法。这时候时机已经相对成熟，我们都有了短信息，可以将每个设备利用起来。
我当时的想法是，我们可以利用短信息把正在做的事情发出去，并实时传到对它感兴趣的人那里。同时，这些信息也可以被保存在网上，与你使用什么设备无关。
我和斯通用一周的时间做了产品方案，斯通负责设计用户界面，方案很快就被公司通过。
当时我发出了第一条正式的推文：“justsettingupmytwttr”。
Odeo的同事都非常喜欢这个产品，于是我们逐渐把人力和物力都放在了Twitter这个项目上。
我们都意识到Twitter应该独立分拆出来，埃文最终将公司买了下来，但他不想运营Twitter，Twitter不是当时他认为最重要的事，他忙于开一个名为Obvious的创业孵化器，利用好的想法继续创办新兴公司。
所以他就让我当CEO，但当时我没有任何管理公司的经验。
突然间我从等级最低的员工成了老板，当时的公司文化很差劲，士气相当低落。
当时我作为CEO，把自己置于一个古怪的位置。
我总觉得这是埃文的公司，他是董事长和创始人，拥有70%的股份，而我只不过是一个拥有好点子的程序员。他更老道和明智，我没法在他面前坚持自己的看法。
在管理Twitter的那段日子里，虽然业务非常繁忙，但我大概每天下午6点就下班去参加工作之外的活动。
曾有一段时间，我一直在上绘画课，在笔记本上勾画裸体像。我还报了高温瑜伽课程，下班之后就飞奔到上课的地方，用下犬式来使身体放松，把一天的压力释放出来。我也在当地的一家时尚学校上课，学习如何缝补，我想做属于自己的黑色牛仔裤。
埃文对此非常不满，他认为Twitter的宕机问题迟迟得不到解决，我却每天很早下班。
同时，我和埃文对Twitter的战略分歧日益明显，我认为Twitter是告诉别人“我正在做什么”，是一个展示自己的地方。而埃文则认为Twitter更像是一个能告诉你周围发生了什么的服务，能激发你的好奇心并且为你提供信息，即Twitter是一个信息传递的网络而非社交网络。
随着矛盾的不断激化，我最终被董事会扫地出门。
当时我对斯通说，我会向乔布斯一样，重新回到这个位置。
年4月，Twitter想用5亿美元收购Instagram，但扎克伯格将价格提升到10亿美元，并用3天完成了谈判。后来当我在新闻中看到Ins被Facebook收购的时候，我对Twitter相当失望。我在Ins上发布了最后一张图片：一辆空荡荡的旧金山公交车。
终于，年7月，我重新被任命为Twitter代理CEO，之后转为正式CEO，我完成了对斯通的承诺，实现了乔布斯式的归来。
Square：让地图上的点活跃起来
我创办Square源于一次偶然的机会。当时我的朋友迈克凯尔维在他的玻璃厂生意中发现有客户因为他未接受美国运通的信用卡，而放弃了购买这些产品的机会。他给我打电话提议我们可以共同打造一个系统，帮助人们利用智能手机开展或接受信用卡业务。
我很认同这个想法，这会是地图上更有活力的一个点。
一个月后我们就将第一版的Square软硬件做了出来。
我们向所有注册用户（主要是中小商家）免费发放这些硬件设备（体积小的信用卡读卡器，可直接插到iPhone、Android等耳机插孔中），消费者在硬件设备上刷一下即可完成交易。Square对所有人都收取相同的费用。
当我拿新产品去找风险投资的时候，都利用Square向投资者收取5-50美元，以顺便展示产品，一共收到了多美元。
随着Square在中小买家中的不断发展和普及，年11月，Square成功在纽交所上市。
此后，我开始兼任Twitter和Square两家上市公司的CEO。周一到周五，我先在Twitter工作8小时，然后步行两个街区到Square开始下一个8小时的工作。
不过现在Square的发展势头要比Twitter更好。
在硅谷，别人都叫我是Square的CEO而非Twitter的CEO，因为Square更有可能成为千亿美金的公司。（年11月6日，Square市值达到亿美元，超越Twitter。截至年3月11日，Square市值为亿美元，Twitter市值为.72亿美元。）
CEO要干三件事
同时执掌两个巨头公司，我对创始人和CEO如何工作有一些感悟。
创始人和艺术家一样，都需要找到自己的方式去创造自己热爱的产品。但创意的执行过程比创意本身更加重要，当我们有了点子和想法，更重要的是用程序实现出来。只有实现出来你才会发现它会呈现出另外的内容，你才就能权衡这个点子是否切合实际。
如果你想推出一款产品，并且这款产品与人们的需求息息相关，那么你就要设身处地的为用户考虑，从用户的角度来设计故事。如果你能花很多时间写好用户需求的描述，那么关于产品的所有设计、优化以及协调自然也就落实了。
Twitter就是源自于人们的好奇心。你会好奇世界上的每个地方每时每刻正在发生的事，你会好奇如何去掌握这些资讯，并把它们传到交流用的媒体上。Twitter的理念是要为我们现在的用户开发出更有力更强大的工具，当你有了这种专注，真正倾听客户，往往就会发展壮大。
同时，你要能编辑这个故事，并能引发公司各个层面的人与这个故事的共鸣。你要不断思考这个故事，看是否需要加入新的元素。
在公司中，CEO像是主编，需要不断筛选出有意义的信息。
CEO需要不断修正和调整的内容，以下是我认为的重要性排序：
首先是团队建设。要为团队招聘最好的人员，提升团队凝聚力，大家为一个共同目标努力，保持步调一致。其次是内外部交流，内部交流包括我们在做什么，为什么要做，目标是什么，为什么会是这样的目标等。外部交流就是通过产品给这个世界讲故事，我们要告诉人们这个产品的用途以及它如何融入生活。最后是公司的盈利问题。盈利来源一个是来自投资者的钱，另一个是销售收入。
当然，无论我们处于什么职位，我们都要尽可能做到：将每个小细节做到极致，并善于掌控“细节”的数量。但当你