本文字数，预计阅读时间5分钟。
阅读使人充实，分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图，帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读，你离知识又近一步。
今天分享的书籍是《成就》。
作者是埃里克·施密特，谷歌前CEO；乔纳森·罗森伯格，谷歌前高级副总裁；艾伦·伊格尔，谷歌高级经理。
本书讲述了硅谷传奇创业教练比尔·坎贝尔的管理智慧。几位作者梳理了自己多年接受坎贝尔指导的一手经验，而且还专门访谈了坎贝尔指导的其他80多名学员，把坎贝尔的教练心法整理成本书。
那么坎贝尔是谁？年4月，75岁的坎贝尔因癌症去世。谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林、脸书的马克·扎克伯格和谢丽尔·桑德伯格、苹果CEO蒂姆·库克、亚马逊创始人贝佐斯等等，参加了他的葬礼。
坎贝尔是一名教练。在职业生涯的早期，他是哥伦比亚大学的橄榄球教练，39岁时才转行进入了商界，加入苹果公司仅仅9个月，就被提拔为负责销售和市场的副总裁，成为乔布斯的左膀右臂；后来，坎贝尔离开苹果，担任美国最大理财软件公司，财捷集团的CEO，直到59岁退休。
而59岁的退休的坎贝尔又重新当回了教练，这次是硅谷创业者们的教练。教给他们带团队的方法。
重回苹果的乔布斯，也把坎贝尔视为导师，每个周日下午都会和坎贝尔一起散步，并向他请教问题。所以，硅谷的行内人说，坎贝尔是他们的灵魂人物。
01、为什么需要教练思维
教练必须通过成就他人来成就自己。教练每天在思考的事情，是如何让别人变得更好，这就是“教练思维”。
曾鸣老师在推荐序中说，真正的“成就”，不是世俗意义上的成功，而是成就他人，成就自己。“要成为优秀的管理者，必须先得是优秀的教练。
说到底，一个人的职位越高，他的成功就越取决于能否让别人取得成功。从本质上讲，这也恰恰是教练的责任。”也就是说管理者必须拥有“教练思维”。
当然很多人是不具备教练思维的，我们通常只关心自我成长，但是怎样让被人变得更好更加重要。为什么呢？当你要考虑如何让别人变得更好的时候证明你已经取得了一定的成就，成为了一名管理者。
还有一个就是，人的职位越高，他就越不可能仅靠自己获得成功。正如谷歌新任CEO桑达尔·皮查伊在就任时，坎贝尔对他说：“在这个位置上，你比以往任何时候都更需要依靠别人。”
所以，企业高管想要胜任自己的职位，就必须具备教练思维，拥有“让别人变得更好”的能力。
那么，企业高管要如何才能具备“教练思维”呢？在硅谷投资创业圈里，流行的做法是先给创业者和企业高管自己配教练，让他们直接从教练身上学。
坎贝尔在59岁重新当教练时，就是在知名风投机构凯鹏华盈，为他们投资的创业公司当“驻场教练”，指导公司创始人和高管去带团队。
可能很多人会说，这个人都是精英中的精英还需要别人的指导吗？回答这个问题，我们来看埃里克施密特一个故事。
年的一天，谷歌成就不到三年决定请一位“专业”的首席执行官：埃里克·施密特。埃里克一手打造了太阳微系统公司的软件运营战略，后来他又担任Novell公司的首席执行官和董事会主席。约翰·多尔给了埃里克一个建议：他需要比尔·坎贝尔当他的教练。但施密特是一个自尊心很强的人，多尔的建议让他很反感。那时的施密特已经是个大人物了，他不仅是Novell首席执行官、太阳微系统公司前首席技术官，还拥有普林斯顿大学的学士学位，以及加州大学伯克利分校的计算机专业硕士和博士学位。当时埃里克想：自己拥有如此多的头衔，这个来自宾夕法尼亚州的粗野家伙，一个前橄榄球教练能教他什么？但是，这是投资人的意见，施密特不得不听。
那坎贝尔是怎么做的呢？
年7月，谷歌在创立即将满三年时推出了AdWords广告，这让它很快成为顶尖科技公司。公司当时有数百名员工，其中许多软件工程师在韦恩·罗辛手下工作。
韦恩曾是苹果公司和太阳微系统的高管，年1月刚刚加入谷歌。韦恩对自己当时手下这批经理的表现并不满意。他们是优秀的工程师，但不是优秀的管理者。
施密特和另一个高管认为，既然这样，那不如干脆撤销项目经理的岗位，让所有软件工程师直接向高层技术主管汇报。这样一来，工程师有了更大的自由度，公司高层与一线开发人员之间的沟通也更加顺畅。
谷歌的两位创始人一听这主意，觉得很好，因为他们自己就是工程师出身，喜欢非正式的组织形式。于是谷歌把软件部门的项目经理职位全部撤销，让工程师们实行自我管理。
但坎贝尔却不认同提出了质疑，让他们和工程师们聊聊，于是两位创始人就在公司里走来走去，直到碰到几个正在工作的软件工程师，问其中一位工程师是否想要一位经理来管自己。
那位工程师说，想要。为什么？“我想要一个学习的榜样，一个可以打破僵局的人。”那天晚上，他们又问了几个工程师，得到的回答大部分都是类似的。
只要自己的经理有值得下属学习的长处，能帮助大家做决策，这些工程师还是喜欢被人管理的。因为总得有人去协调资源、解决冲突、激发士气，这样工程师们才能安心敲代码。
这表明，好的管理，其实是为一线员工打造一个良好的团队工作界面，是能够给员工创造价值的。团队成员越具有创造力，就越需要管理者来经营团队。
有研究表明，公司的员工越优秀，那么同事之间就越是很有可能视彼此为竞争对手，从而造成公司里的人际关系紧张，这一定会损害团队绩效。
因此，在坎贝尔的提醒下，谷歌软件部门恢复了经理岗位。从那时起直到坎贝尔逝世的15年中，包括施密特在内的谷歌高管团队，每隔一两个星期就会接受坎贝尔的单独指导，讨论发展过程中面临的各种挑战。
在此期间，谷歌也从一家初创小公司，成长为硅谷巨头。
02、如何运用教练思维
那么，我们应该如何利用好教练思维呢？坎贝尔教我们的第一招就是会议从出差报告开始。
1、利用好会议
十多年来，埃里克都会在周一下午1点召开每周一次的全员会议，两位创始人也会参加。从许多方面看，这个会议和大家参加过的其他全员会议很像，都是一些很平常的事情。但是真是这样吗？我们来看一下。
a、营造氛围
埃里克做了一件打破常规的事情：所有人走进房间坐好以后，他首先会问大家周末做了什么，如果有人刚出差回来，他就会让这个人大概说说出差都做了些什么。
比如，乔纳森的女儿在足球方面的最新成就，或者工程部门负责人艾伦·尤斯塔斯打高尔夫球的得分。如果埃里克自己刚出差回来，他也会说说自己出差的概况，在屏幕上打开谷歌地图，标出他访问过的城市，然后一个城市一个城市地说他在当地访问的情况，还有他观察到的趣事。
利用这种“闲聊”的方式，让团队成员把彼此看作普通人，了解彼此工作以外与家人的互动，以及各自经历的有趣生活。
让大家在会议开始时以一种有趣的方式参与进来，放下戒备心理，把真实的自我暴露在团队面前，以更加坦诚、更加开放的心态，投入到后续的工作讨论中去。
比如，玛丽莎·梅耶尔在担任雅虎首席执行官时，发展出了一种出差报告分享的变体。她主持的全员会议一上来不分享出差报告，而是会互道感谢。“同事们叫它家庭祈祷。每个人都必须为上周发生的某件事情感谢另一个团队。不能感谢自己，也不能重复别人说过的话。事实证明，用这个方式来回顾过去的一周很不错。”
有趣的工作环境和更好的工作表现之间有着直接联系，而关于家庭和趣事的交谈，学者可能把它们称为“社会情感交流”。
b、提前做好准备
坎贝尔认为，会议是高管最重要的管理工具，所以每一次会议要采取什么形式、讨论什么内容，都应该经过深思熟虑、精心安排。
特别是管理层的全员会议，它必须讨论那些最重要的问题，找出最佳方案；并且还要在会上统一思想，为执行方案扫清障碍。
比尔鼓励大家一起参与决策，而且总是会努力营造一个没有权势之争的环境。
由最高管理者做出所有决策的地方一定会有钩心斗角，因为大家都会花时间推销自己的想法，向最高决策者证明自己的点子才是最好的。
在这种情况下，最重要的事情不再是让最好的点子胜出，而是要竭尽所能游说最高决策者。换句话说，就是搞办公室政治。
那如果是民主决定呢？坎贝尔认为那更不靠谱，民主投票往往只能选出最平庸和保守的方案。他真正想要的是“集体决策”大家一起碰撞出的好点子。
那具体怎么做呢？首先，如果你想让每个人都在会上充分表达意见，那你应该让人们提前准备好，自己要在会上说什么。
一旦进入会议讨论，就要让大家畅所欲言。每个人把注意力高度集中到共同的议题上，出现分歧不代表对抗而是恰恰是合作，直到好点子在不经意中突然涌现。
这里有一条原则，就是会议的领导者必须最后发言。就算你心里知道答案，也许你是对的，但当你将它脱口而出时，你就剥夺了大家聚在一起讨论的机会。
找到正确的答案很重要，但让整个团队一起找到正确的答案同样重要。
如果大家没能想出最好的点子，这个时候管理者再从大家的点子里挑一个作为最终决定，或者按自己的意愿做出决定。
比尔说：“管理者就是要负责打破僵局，让下属变得更好。我们要这么做。别说废话。就这样。”
哪怕方案不够完美，甚至哪怕是错误的决策，也比拖着要好，那是最打击团队士气的。坎贝尔说如果领导者把会前谈话做到位了，那么80%的会议都可以通过集体决策找出最好的方案。
而对于剩下20%的情况，就需要领导者依靠自己的判断，做出尽可能好的决定，把事情向前推进。
2、非正式沟通
如果有的问题在正式会议上没有解决，这时候你就必须用非正式沟通的办法来进一步沟通。
比如，在谷歌的一次高管会上，公关部门负责人提出的问题没能得到很好地解决，她感到很沮丧。会后，坎贝尔悄悄地把她拉到一边，真诚地说，“听着，我们决定这次不针对那件事做任何改变，我很抱歉，我知道这不容易，但你还得忍一忍。把问题解决，好吗？”
那位负责人说，就这么短短两句话，也没有解决任何实际问题，但她听完之后立刻振作了起来，重新投入了工作。
那么应该怎么做呢？
a、多提问题，少下结论
如果有人向坎贝尔请教问题，坎贝尔不会直接告诉他该怎么办，而是通过一次又一次地提问，从多个方面了解情况，直到发现真正的问题是什么。
b、给出反馈意见
不管是正反馈还是负反馈，都一定要及时。有的管理者不愿意当场给出负面反馈，觉得这样会让对方没面子，一直等到业绩考核时才来给出反馈。
这样其实很不好，不但不能帮助员工提高水平，还可能让员工以为你是在故意针对他。
有时候直接给出批评意见，却不会引起对方的抵触情绪，反而能深切感受到你对他的关心这才是高级的反馈。
比如，坎贝尔的学员金融家罗杰斯新成立了一家风投公司，他把新公司的